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   　第一次面试并收到了加入谷歌的邀请。虽然我两次都拒绝了，但我对这家公司的与众不同印象深刻。他们想知道我是否有关于如何改变世界的雄心勃勃的想法。这就是他们当时的想法，也是他们想要雇用的那种人。想猜猜现在是不是这样？

谷歌的规模在短短几年内翻了一倍多，尽管也有削减。我在2020年初加入，到2022年的某个时候，我在谷歌的时间超过了一半的谷歌员工。以这种速度招聘总是一个问题，因为它会导致糟糕的招聘，而那些糟糕的招聘又会带来更多糟糕的招聘。 “坏”是主观的——每个人单独看都可以是好的，但他们是否被安排在最大限度地发挥优势和减少劣势的位置上？这很难在匆忙中实现。在初级阶段，谷歌的面试过程具有挑战性，而且招聘人员的总体素质都不错。大多数初出茅庐的人才都被浪费了，他们的技能逐渐萎缩。问题和负面影响在于经理级别，并在总监级别和更高级别加剧。在这个级别招聘面试完全是主观的，面试官的素质很重要。尤其是谷歌云，通过从周围的每家企业公司招聘中高级人才发展迅速。在大多数情况下，在不那么精英的企业X公司担任总监所需的技能与在谷歌胜任总监所需的技能并不一致。而当有人从精英公司Y被雇用到谷歌时，真的是因为他们在那里大杀四方但还是被谷歌吸引走了，还是因为他们在那里没有跑道了，而谷歌是一个好的落脚点？有时是前者，但往往是后者。在缺乏稳定有效的现有文化的情况下，你会看到这些不同企业“移植”过来的混乱混合体，他们都想弄明白如何在新的地方发挥作用。

招聘的另一面是管理和留住人才。从我在谷歌云看到的情况来看，他们应该更好地识别和培养人才，将人才转移到最适合的角色，并全面优化公司现有员工。相反，他们的模式似乎是等到有人不开心并离开，然后再找替换者。不费心引导人们担任合适角色并最大限度地发挥才能。太浪费了。

不同团队的管理能力质量差异很大，因此绩效评估的解释非常依赖于团队。然而，谷歌人仍然相信公司第一个十年的神话——所有绩效评估都是标准化的，谷歌其他团队的任何人都和你自己团队的员工同样优秀。这意味着团队在内部调动之前不会进行彻底的内部访谈——只是礼貌的谈话。

还有许多其他领导力挑战，这反映在糟糕的战略和战术决策上。主要因为决策是由具有特殊角色或头衔的人做出的，而不是有专业知识的人。几乎所有的重要决定都是在副总裁或以上级别做出的，通常由拥有职权并喜欢表达意见的人做出。更糟糕的是，副总裁轮换到不同的产品或来自其他公司，但做出关键决策时往往几乎不了解他们的产品或客户。战略很少被清楚地阐明，通常在与下一位副总裁一起审查后，或没有立即转化为成功时发生变化。许多内部项目由一名副总裁启动，然后由下一位副总裁终止。与此同时，所有中层管理人员都放弃了他们刚刚在努力的工作，拥抱新的方向，并等待下一次重组。